Икономистите отдавна отбелязват способността на пазарите да координират човешката дейност с малък или никакъв контрол отгоре-надолу. Пазарите обаче имат ограничения. Пазарите работят добре, когато нуждите на всяка страна са прости, стабилни и лесни за уточняване, но те са по-малко ефективни, когато взаимодействията са сложни. Трудно е да си представим например как един пазар би могъл точно да координира калейдоскопския набор от дейности в сърцето на една голяма производствена операция, изискваща големи процеси.
Ето защо се нуждаем от корпорации и мениджъри. Мениджърите правят това, което пазарите не могат; те обединяват хиляди несъответствия в един продукт или услуга. Те представляват това, което бизнес историкът Алфред Д. Чандлър младши нарича видимата ръка.Йерархията на мениджърите обаче налага тежък данък върху всяка организация. Под формата на финансови разходи и по-бавни решения, направени от пристрастни ръководители с лични интереси.
Не би ли било чудесно да постигнем високи нива на координация без надзорна надстройка? Не би ли било прекрасно, ако можехме да получим свободата и гъвкавостта на един отворен пазар с контрола и координацията на тясно свързаната йерархия? Ако само можехме да се справим без мениджъри. Някои фирми успяват да го направят, следвайки долните правила .
1. Направи мисията на шефа.
Всеки служител отговаря за изготвянето на лична мисия, която очертава как той ще допринесе за целта на компанията „да произвежда продукти и услуги.
2. Нека служителите да сключват споразумения.
Всяка година всеки служител се договаря с колегите си за писма за разбирателство със съдружниците, които са най-засегнати от неговата работа. Това е по същество оперативен план за изпълнение на мисията. Променят от година на година, за да отразяват променящите се компетенции и променящите се интереси. С течение на времето опитните колеги поемат по-сложни задачи и основни задачи извън натоварването на наскоро наети колеги.
3. Дайте възможност на всички – наистина.
В повечето компании реалността на овластяването е далече от реториката. Сега Не можеш да кажеш на някого: „Вземи това.“ Трябва да направите всичко, което трябва да бъде направено. “ Това включва получаването на инструментите и оборудването, от които се нуждаете, за да вършите работата си. Самоуправлението обхваща и решенията за персонала. Колегите отговарят за инициирането на процеса на наемане, когато се окажат претоварени или открият нова роля, която се нуждае от попълване.
4. Не поставяйте хората в кутии.
Няма централно определени роли, така че служителите имат възможност да поемат по-големи отговорности, тъй като развиват уменията си и натрупват опит.Всеки има право да предлага подобрения във всяка област. Вярваме, че имате право да се включите навсякъде, където смятате, че вашите умения могат да добавят стойност.
5. Насърчаване на конкуренцията за въздействие, а не за промоции.
Без йерархия и без заглавия, няма кариера за кариера. Това не означава, че всички са равни. Във всяка област на компетентност някои колеги се признават за по-компетентни от други и тези различия се отразяват в нивата на обезщетение. Докато има вътрешна конкуренция, съперничеството се съсредоточава върху кой може да допринесе най-много. За да продължи напред, служителят трябва да овладее нови умения или да открие нови начини за обслужване на колеги.
6.Ясни цели, прозрачни данни.
Хората не могат да се самоуправляват без информация. Целта е да се осигурят на служителите цялата информация, от която се нуждаят, за да наблюдават работата си и да правят разумни решения.Всеки договор определя набор от подробни „стъпки“. Тези показатели позволяват на служителите да проследяват успеха си в посрещането на нуждите на техните сътрудници. Освен това, подробни финансови отчети за всяка бизнес единица се публикуват два пъти месечно и са достъпни за всеки служител. Колегите се насърчават да се държат отговорни за резултатите, така че неочаквано нарастване на разходите да бъде забелязано. С този вид прозрачност, глупостта и ленивостта бързо се разкриват.
7. Изчисляване и консултиране.
Докато служителите са свободни да изразходват парите на компанията, те трябва да изградят бизнес случай, включващ възвръщаемост на инвестициите и изчисления на нетната настояща стойност. От тях се очаква да се консултират и с колегите си.По същия начин, някой, който иска да разшири разплащателната си единица, трябва да продаде идеята на своите връстници.Колегите имат много правомощия, но рядко правят едностранни решения. И обратно, никой човек няма силата да убива идеите. Вместо да действат като съдия, жури и палач, опитните членове на екипа служат като треньори.
8. Разрешаване на конфликти и справедлив процес.
Да предположим, че вие и аз работим в различни бизнес звена и смятате, че аз не успях да изпълня задълженията си. Като първа стъпка, щяхме да се срещнем и вие бихте спорели за вашия случай. Може да ви предложа извинение, да се съгласите да направите по-добре или да хвърля вината обратно на вас. Ако и двамата не успяхме да разрешим въпроса, щяхме да изберем вътрешен посредник, на когото и двамата се доверяваме и представяме нашите възгледи.Да приемем, че посредникът е съгласен с вас, но възразих срещу предложеното средство за защита. В този момент група от шестима колеги ще се съберат, за да ни помогнат да разрешим размириците си.
9. Партньорски преглед и процес на обсъждане.
Бизнес звената се класират според резултатите, а тези в дъното могат да очакват разпит. Ако бизнес единицата е направила инвестиции, които не се отплащат, те ще бъдат подложени на сравнително голямо подиграване. За тях ще бъде по-трудно да привлекат колегите си за бъдещи инвестиции.През февруари всяка година стратегическа среща предоставя друга възможност за партньорска проверка. Всяка бизнес единица получава 20 минути, за да представи своя план за следващата година пред аудитория в цялата компания. След това колегите имат възможност да инвестират в най-обещаващите стратегии, като използват виртуална валута. Всяко бизнес звено, което не успее да привлече своя дял от фантастични пари, знае, че ще бъде подложено на интензивен контрол.
10. Повече гъвкавост.
Организациите трябва да бъдат еднакви; структурите трябва да се появяват и изчезват въз основа на силите, които действат върху организацията. Когато хората са свободни да действат, те могат да усетят тези сили и да действат по начин, който най-добре се вписва в реалността.
11.Повече колегиалност.
Когато разбиете пирамидата, изтича голяма част от отровата от дадена организация. Докато състезанието за напредък може да стимулира индивидуалното изпълнение, естеството на конкурса с нулева сума насърчава политиката и подчертава съперничеството. Цялата ти енергия отива да правиш всичко възможно и да помагаш на колегите си, а не да спечелиш промоцията.
12. Повече инициатива.
Рецептата за инициатива е проста: дефинирайте широко ролите, давайте на хората правомощието да действат и се уверете, че те получават много признание, когато помагат на другите.